Imaginemos… Hemos sido contratados para realizar una consultoría por la que asegurarnos profesionalmente de que la gestión de comunicación de crisis de una empresa la arroje inexorablemente a la bancarrota. ¿En qué elementos deberíamos focalizar toda nuestra experiencia y sabiduría?
Convenza al CEO de que no dedique demasiado tiempo a prever la crisis
Gane puntos, póngale medallas al líder, pase la minuta y salga corriendo. Para ello, nada mejor que decir que la empresa de su cliente es pluscuamperfecta y bunkerizada ante cualquier error.
Eleve el ego corporativo, afirmando que la crisis es esa situación que sólo se sucede a los demás, por lo que, con toda seguridad, habrá otras cuestiones a las que dedicar mejor el tiempo. No habrá generado ningún know how, pero se irá rodeado de prescriptores para poder repetir su actuación ante públicos incautos.
Motive al equipo para que no descuelgue el teléfono hasta que la crisis haya superado cualquier deadline.
Apure hasta el último segundo, si quiere convertir lo resoluble en irremediable.
No traslade que la sorpresa es el factor más peligroso en la mayoría de las crisis, generando pánico e inacción y que, por tanto, las compañías dotadas de un plan proactivo de comunicación de crisis no sucumben al caos contando con el tiempo a su favor al permitir ir por delante, guiando los acontecimientos y no al revés.
Abunde en el concepto de que la improvisación y la naturalidad son las mejores actitudes para presentarse ante la sociedad.
Si el objetivo es tirarse al pozo, no lo dude, fuera estrategias en tiempos de crisis. No valore si ha de adoptar una línea de transparencia -cuando nada hay que ocultar- o una declaración cercana a la confesión -si la culpabilidad de la organización es manifiesta- o una actitud de ataque -cuando la compañía ha sido víctima de un error o engaño- o elaborar un mensaje que suscite el debate -para captar notoriedad frente a unos atacantes que buscan la polémica-.
Insista en que sólo ha de centrarse en acallar a los medios, como sea.
Efectivamente, trate de matar al mensajero. Céntrese en presionar a los medios de comunicación de que no se hagan eco -ni en un breve- del humo, del fuego, de la derrama, de la implosión… Será la mejor manera de convertirse ante los periodistas en una empresa opaca, incapaz de ponerse en el lugar de sus clientes y de la ciudadanía. Así avanzará varias casillas hacia la solución final. No pierda el tiempo en atender las llamadas de los medios y de responder a las acusaciones
Asienta cuando le aseguran que las redes sociales son poco más que “el tuenti de la niña”.
Internet está aún en la época de las cavernas; Google tiene 15 añitos; Facebook, ocho, y Twitter, apenas seis.
Sin embargo, las redes sociales no son una moda y han venido para quedarse. Si empresas como Coca Cola dicen dedicar el 20% de su presupuesto de publicidad a las redes sociales, el cliente debe perseverar en el convencimiento de que el social media está en manos de individuos a quienes les sobra el tiempo, opiniones extremistas que sólo pretenden su momento de gloria.
De la gestión adecuada de la monitorización digital de las opiniones de clientes y prosumers pueden depender la curva de penetración de la comunicación de crisis.
Tras este ejercicio tan transgresor como veraz, pongámonos serios. Salvo que usted tenga la empresa perfecta -aquella que aúne el concepto GLC2 (Be Green, Be Low Cost and Be Cool), habrá de reconocer que la gestión del trust building es hoy más importante que nunca.
En primer lugar, por la globalidad de los mercados -existentes desde la aparición de los terminales Bloomberg y el desarrollo de los buscadores en Internet-, que generan una globalidad de las conversaciones en real time. Asimismo, por el aumento exponencial del número de voces que actúan en el proceso de la comunicación, promoviendo información viralizada, propagando la monitorización de ítems y la escucha activa 7/24/365.
Y recuerde las seis fases de aceptación de las malas noticias de Kübler Ross:
- Uno, el estupor y la sorpresa (“Pero, ¿qué ha ocurrido?”).
- Dos, la negación (“No es posible”).
- Tres, el enfado y la ira (“Pero, ¿cómo hemos podido llegar hasta aquí?”).
- Cuatro, entra en acción la depresión (“¿Cómo vamos a salir de ésta?”).
- Cinco, la negociación, con la que empezamos la mejoría (“¿Algo se podrá hacer”?).
- Seis, la necesaria aceptación (“Pues, vamos: manos a la obra”).
Una empresa que cuente con un Plan de Crisis tiene resueltas las cinco primeras fases, quedando al Comité de Crisis la resolución de la sexta y última. Ahora, depende de usted.
Riesgos y crisis de reputación
Los riesgos y las crisis de reputación se han ido sofisticando y con ello la necesidad de anticipar la gestión de crisis e implementar medidas preventivas, y de simulación, para su gestión.
Hoy las compañías están expuestas a la expectativa, la acción y la opinión de los grupos de interés 24/7/365 y cualquier crisis se propaga a la velocidad de la luz.
Empresas, marcas y directivos han de estar formados para responder en cualquier momento a las exigencias de una sociedad empoderada, con grupos de interés que actúan y ponen en peligro la licencia social para operar de las organizaciones,
En Comunicación Profesional ayudamos a las empresas en la preparación, respuesta y recuperación ante las situaciones de crisis más complejas.
Ofrecemos un modelo de gestión de crisis para empresa con el que hacer frente a futuros imprevistos a través de:
- Identificación de riesgos y amenazas.
- Alineación de la comunicación con los protocolos de contingencias de la compañía.
- Estrategia multicanal y multistakeholder.
- Elaboración de un Manual de Crisis.
- Generación del Comité de Crisis.
- Diseño de Salas de Crisis.
- Formación de portavoces: individuales y de equipos.
- Talleres de crisis en formatos aula y de simulacro.
- Monitorización digital proactiva interna y externa.
- Gestión de grupos de interés.
- Coordinación con autoridades.
- Relación con medios de comunicación.
Por tanto, analice las necesidades de comunicación que tienes su empresa, su marca, sus negocios, conozca bien su mapa de riesgos y qué esperan sus grupos de interés (stakeholders).
El incremento de las incertidumbres genera nuevos retos a la hora de abordar las presiones que pueden dificultar la licencia social de una empresa para operar en los mercados.
Apóyese en profesionales de la consultoría para realizar un modelo de gestión de la comunicación de crisis para estar preparado como una navaja multiusos suiza.
